針對由于企業轉型帶來的復合型人才新需求，企業需要招募的候選人，可能行業不同、文化不同，這都會對人才吸引造成一定阻礙。而這時往往很多企業仍然會按照以往的方式推進，例如崗位JD描述、招聘流程、候選人保溫等。

持續保溫工作：

 對于有些企業，隨著轉型的推進，招聘量可能也會隨之增加。那這時企業就不再是定點吸引某個崗位的某個人，而是將策略轉移到一個群體中，因此企業需要額外投入資源與時間去持續與這部分人群保溫，例如郵件定期推送公司進來戰略的變化、業務開拓的背景、加入公司將如何實現個人價值等。不僅做點還要做面，經過長時間的保溫與維護，當候選人準備換工作時，會想到這家公司，反被動為主動。 

新崗位招聘過程，注重與業務的聯動

企業的人才招募工作，通常是業務給出用人需求，招聘部門負責支持與執行。但是對于新崗位，從前期需求到宣傳吸引，業務需要更多參與和貢獻。利用好業務的形象資源，招聘會事半功倍。前期業務需要真正坐下來與招聘人員一起，共同理解新崗位，將業務的實際需求轉化招聘的語言與畫像。持續配合并且思考，業務也能在過程中更加分析市場人才。

對于候選人的吸引，尤其是技術類人才，同業務同行直接的溝通質量是決定其最終能否成功入職的關鍵，需發揮好用人方的“魅力”。 每當新崗位出現后，內部創建委員會來助力招聘，便于信息的有效傳遞、招聘的順利推進。 

招聘任務轉變成招聘項目：

 自人才需求被提出，即清晰規定好交付時間，邀請業務部門參與共創，共享目標。一方面促使業務更多互動，一方面便于在過程進行中將各方人員聚集在一起商討，招聘部門、用人經理，甚至用人經理的上級。利用更高決策層有助于討論和過程的高效。

“沒有醫治百病的藥”，因此每當新需求出現， HR 還是要回歸到自身團隊當中思考：新需求的時間是多久？對整個公司的關鍵的影響有多大？在此基礎上進行資源的布局。如果是招聘需求是短期的，應該如何布局？如果是長期的，是否需要將此崗位變成團隊中的職能？是否需要將外部資源進行“孵化”，變成內部的資源之一？如果僅是招聘 1-2 個崗位，可能招聘團隊借助獵頭以及招聘平臺，按時按質交付人才就好。但如果是具有長遠開展的業務計劃，企業需要長久耕耘，例如化工、數字化，招聘人員均需要有很深的理解，那么則需要“內化”，對招聘人員進行投資。

本篇內容出自奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際獵頭公司與智享會聯合發布的《新崗位人才招聘調研報告》。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
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