奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際“行業瞭望”系列，第10期邀請宏盟媒體集團Head of Talent（SH & GZ）王奕慧先生，就本土成長型企業在人才短缺背景下所面臨的人才挑戰與如何應對，以及本土成長型企業的人才招聘與培養，較之外企成熟體系的差別與不足等話題，展開觀點分享。一起來看。

從星巴克店長到人才經理，在不同行業超過20年的經驗。曾在不同國家，英國、美國、中國等地工作。相信人才是最終的事業，對人才管理和人才培養的信心將是任何人或組織成功的關鍵。不斷求才、助才、養才，利用咨詢方法解決人才問題。

在之前的十年本人不斷從事HR相關工作，并專注招聘板塊，本文將針對以下人才招聘和培養發表一些見解。


招不到人的因素很多，但是大家往往容易忽視一個基本問題？人才的標準是什么？崗位JD如何界定和篩選人才？

HR的誤區：老板給了JD，按照老板要求的來定義人才！
老板的誤區：我只負責提要求，剩下的讓HR來找！

那這樣的情況就很難找到合適的人才，但獵頭卻反而會有比較高的成功率？做過獵頭的朋友，肯定接受過一個基礎的培訓就是和客戶關于JD的討論。這涉及到一個最基本的問題，人才究竟由誰來定義？無論作為獵頭還是內部的招聘人員，我通常會問的最后一個問題，如果對于人才的要求你只能留三樣的話，您會留下哪三樣？

舉例：除了正常的JD外，每次當你和管理層溝通職位需求的時候，會有各種各樣的要求。比如，要有溝通能力強、要有10年以上的工作經歷、要懂執行、要懂策劃、要有銷售經驗、要有客戶服務經驗、要英語流利、要能做PPT、要能演講、要聰明、要求女性、要求已婚已育...

以上需求是否合理，我們暫且放一邊。對于這個職位真正需要的是哪些？一個好的HR需要和管理層最終篩選出三樣，如果你找客戶服務，那只需要保留英語流利，溝通能力強和客戶服務經驗；如果是需要策劃，那要懂策劃、要有PPT和能演講...歸根結底對于工作所需的基礎能力是什么？在人才挑選中，哪些是可以忽略、甚至舍棄的附加項，有哪些是可以靠入職后再培養的?

真正的人才標準，需要HR和公司領導層，結合公司的實際情況一起討論擬定出來。這個過程需要考量的維度，包括崗位需求、公司開展目標、現有架構、市場情況等共同制定，如果只是頭痛治頭，腳痛醫腳，那這樣的人才標準是失敗的。


順利獲得與各行各業的同行、管理層研討下來發現，沒有一個行業對于自己的人才現狀是滿意的。整體都處于嚴重缺乏人才的狀態。

做媒體的，哪怕有著所謂龐大的校園計劃、造星計劃所依托，依舊在抱怨缺乏人才；廣告人抱怨人手不夠；制造業抱怨從一線的流水線工人到集團的管理人員沒有足夠的人才；就連開餐飲的朋友也抱怨，招不到廚師，找不到好的收銀員，服務生都湊不齊。所以人才都去哪里了？

比以上痛點更難過的是，談好的候選人，說鴿就鴿了。以下有部分本人親身經歷的對話可供參考。（A為本人，C為候選人）

對話一：Manager Level (260k/a)：
A：我們這邊都談好了，下周入職了，怎么就突然不來了？
C：啊，不好意思，最近突然收到幾個Offer，決定還是去甲方鍛煉一下！

對話二：GM Level (1m+/a)
C：兄弟啊！不好意思，糾結了半天，最終選擇不來的！我以前的Leader找我一起去創業，最終還是想和他一起去闖一下！實在不好意思！
A：。。。（風中凌亂）

對話三：Entry Level(104k/a)
A：下周入職了，有什么問題或者需要你這里還需要分析一下嗎？
C：對了，我下周不來了，決定去XXX（某知名互聯網公司），再見。

于是，本就人才匱乏的市場，加上市場內部的競爭，造成了尋找人才的捉襟見肘和雪上加霜。


如何招到人才？其實不難。

中策：最簡單粗暴的方法用錢砸，將這個行業里認為最好人才用更高的價格挖過來。
上策：自己培養。
下策：隨便找一個人來做就行。


很多人會問，為什么會有這樣的選項？這個看似非常不合理的招聘策略，實際上有不少的公司在用，而且這樣的職位大都還都是中高層職位，其中很多原因反而會讓人覺得非常合理。

優點（非常隱蔽）：
1. 保證公司人員配置上的完整，對于集團公司來說有交代；
2. 對于專業性、服務類公司來說保證了服務團隊的完整，保證了理論的最大化；
3. 可以保證來年人員成本的供給、避免削減預算，不會因為崗位缺人而被克扣人員成本。

缺點（顯而易見，環環相扣）：
1. 一旦出現外行領導內行的情況，可能直接造成經濟的損失；
2. 員工的離職率可能出現突然上升的情況，部分員工因為無法忍受而離職，在我身處的行業中這樣的離職原因占了不小的比例；
3. 對于公司文化和價值觀的損失，無法估量！公司可能很長一段時間無法吸引更專業的人才。

實例：大家回想一下，自己的公司里是否也有水土不服、氛圍不搭，甚至是大家非常不屑一顧的領導？那很有可能就是這樣的情況。曾經就職過的廣告公司經常會有一些崗位，比如策略部門的Leader，HR的Head等崗位，這樣的崗位有些是外國人，甚至完全不懂中國市場，有些則是行政背景，他們或缺乏中國經驗，或完全沒有專業能力，如果此類領導還缺乏領導力，那對于團隊的影響是巨大的，很可能造成無形的、無法挽回的創傷；如果此類領導的職級夠高，危害甚至大到有些公司需要歷經數年才能恢復往日的活力。


優點：快速補缺，行業內頂尖的人才，只要公司肯花錢，可以更快地解決職位的需求，甚至可以幫助公司快速成長。

缺點：造成行業內的惡性競爭，并且由內部團隊的不平衡而造成更高的離職率。

實例：廣告媒體行業這樣的事情非常多，尤其在前幾年各集團都在進行數字化轉型，這樣的案例很多，比如最早的CDO，之后的EC Head或者Head of Performance，當時任何一家公司都愿意給出高于市場行情50%以上的漲薪來求賢。但遺憾的是，之后團隊的不穩定性也是令人頭禿的。

所以面對此類策略和執行，企業應實行以下準備：
1. 對自己公司的定位和文化要有清晰的認識；
2. 實行現有團隊的安撫工作以及職業規劃；
3. 新招的人才如何更好地融入自己公司的企業文化，和發揮出最大的力量；
4. 尋求更多外界的幫助，一家合格的、能力出眾的獵頭公司可以在這些問題上起到事半功倍的作用。

這些都是公司領導層和HR需要認真考量的！


優點：對員工的優劣勢非常清楚，好的領導會用自己的領導魅力和獨到的能力，讓員工開心工作，茁壯成長。并且可以更好地發揮公司文化潛移默化熏陶的作用，長期影響員工的行為與價值觀。

缺點：培訓周期至少在1年以上，并且培訓成本持續增高。其次很有可能在真正成才之前，就被競爭公司高薪挖走。對領導力有比較高的要求，因為自己不能懈怠且需要較高的才能。

但我依然建議，這是最好的對策。因為企業可以真正依賴自身的培養機制，且一旦實施起來可以長期解決人才缺少的問題。但切記一定要因材施教而不是拔苗助長，而且要有耐心，要保證長期的投入成本。


人才該怎么培養？行之有效的人才開展體系是什么樣的？

我們的差別在哪里？是體系的不成熟？根源是對待人才的不成熟！

本人在英國生活工作10年，因此會將這兩個問題放在一起討論。結合自己的切身體會，人才培養不斷是現在很多公司非常頭痛的一件事情，其實可歸納為12個字：因材施教，持之以恒，指囷相助。看似簡單？但是真正能做到這幾點的公司其實寥寥無幾。


第一時間和大家探討幾個問題：究竟有多少公司在大力提倡內部轉崗？不是相同職位的轉崗，而是完全不同職能的轉崗？我在中國工作的那么多年里幾乎沒有碰到過。為什么？由于有很大一部分的領導對自己的員工不分析，因此沒有辦法做到“因材施教”，你可能認為他是一個銷售人才，但是員工可能做事更謹慎、更有條理，所以他/她實際上是一個行政類人才，或者是一個項目管理類的人才。這種情況下，公司是否愿意調整崗位？

很多創意類的人才，可能隨著工作經驗的豐富，自己在策略方面發揮出了更多的才能，公司是否可以給予合適的學習工具和發揮的平臺？

如果答案是否定的話，那“因材施教”永遠只是個話題！

現在的情況，可能只有在所謂的培訓生計劃里才能做到“施教”。但“因材”對于我們來說還差的太遠了。因為我們很少去關心自己的員工，甚至我們很少去“傾聽”員工。

還有一點不得不提，各大互聯網公司的各種校園招聘計劃，動不動就號稱幾萬、十幾萬數量的招聘大學生，打著各種名號的“計劃”來宣布培養新人，這是真的嗎？本人持懷疑態度，真正的“因材施教”最重要的是“材”，選材很重要，而不是“因數施教”。


公司對于員工的培養，是否養成了體系？這樣的體系維持了多久？HR最頭痛的就是永遠在做“這個培訓”“那個計劃”，但是當我們回頭看一下？有多少“培訓”和“計劃”可以堅持3年，甚至2年以上的？急功近利的做法太多。

當啟動“培訓生計劃”的時候，聲勢浩大，唯恐天下不知，但當第一次的效果不好時，例如留下的培訓生不多，或者人才的質量不高時，又有多少公司會堅持辦呢？

對于現有人才的培養是不是一如既往，是不是可以不間斷地給予不同維度的培訓給到員工？還是用所謂的KPI來解決所有的培訓問題。避免一切以業績為主，而忽略了員工的成長。所以持之以恒要頂住壓力，不停地和員工共同進步。


大家住酒店時，會不會考慮一個問題：大堂經理的工資高還是總經理的工資高？一個大堂經理的工資怎么會比一個總經理的工資高？大家可能不理解，那我換一種問法，大家在當前公司是否有個困擾，同級別的陸續在工作5年的老員工的工資，幾乎和新員工的工資不在一個量級？

在我現在工作的行業內，都有一個潛規則，員工要想加工資靠的是跳槽，而不是在現有公司等升職加薪。因為跳槽在工資上的增加比例，永遠是順利獲得現有公司漲薪所無法比擬的，一個員工每次升值加薪的比例基本都控制在10%左右，15%已經是“法外開恩”了。但是新進員工的工資漲幅基本都是20%起。所以很多員工在職業開展中，對于晉升這一塊，大部分首選跳槽，而非和公司討論。

這一現象普遍存在很多年，但是對于公司的傷害極其巨大：
1. 公司內部薪資架構被打破；
2. 對于團隊的穩定性和凝聚力造成不可估量的損失；
3. 非常難保持員工的留用率，直接增加離職百分比；
4. 最大的損失莫過于管理層對于人才培養的耐心和信心。

因此如何提高內部人才福利和薪資待遇，需要領導層用心思考和做出切實支持的行動。

 “二十一世紀什么最貴？人才。”人才短缺背景下，企業對于人才的渴求越來越高。公司對于人才的重視度，將最終決定一個公司可以在現有的叢林法則中走多遠。“發掘人才”“培養人才”“留住人才”，期望大家共同建立一個天下不缺“才”的環境。

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奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際
奥林匹斯之门 pp电子奥林匹斯之门國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ），現在在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有114家分支組織，3,100余名專業招聘顧問及技術人員，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務，同時給予一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，打造產業互聯生態，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。2020年，共服務超過5,300家外資/合資企業、快速成長型民營企業以及政府/事業單位/央國企/非營利性組織，成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。