| 本期對話嘉賓：和鉑醫藥HR負責人 沈瑜

近年來，中國醫藥企業出海步伐加快，從 License-out 到海外建廠、設立海外研發中心，全球化已成為行業趨勢。然而，人才短缺、文化差異、管理方式沖突等問題，成為許多企業出海航道上的暗礁。
作為曾帶領企業成功布局歐美市場，經歷過企業不同出海階段的實踐者，和鉑醫藥HR負責人沈瑜結合多年跨國人力資源管理經驗，重新審視“海局”困境，揭示了企業出海過程中人才管理難題與實操性破解之道。  

“許多企業在海外招聘時，往往過于追求’完美人才’——名校背景、頂尖企業從業經歷、創新能力、包容開放的文化適應力等等。” 但在實際招聘中會發現，這類人才要么是對薪酬要求過高，要么是對中國企業缺乏認同，雙方在需求和意向上很難對齊。對此，沈瑜指出，匹配比光環更重要，HR要結合海外市場情況動態調整招聘策略：
1 明確核心需求：企業在招聘時第一時間要區分“必備技能”和“加分項”，避免因次要條件錯失合適人才。 
2 實行本地化洞察：善于與具有全球化交付能力的人力資源組織合作，分析目標市場的薪酬水平和人才流動趨勢。 
3 重視文化適配評估：在面試中模擬實際工作場景，考察候選人對靈活決策、快速迭代的企業文化適應能力。

因文化融合問題，海外高管在入職后短期離職的現象在各家企業頻頻發生。沈瑜指出，“高管招聘的失敗，往往不是因為能力問題，而是文化沖突導致的協作斷裂。” 她建議從以下三個方面入手，加強海外高管的融入。
1 建立高頻溝通機制：跟海外同事的溝通頻率相比國內要更加頻繁，尤其針對海外關鍵崗位，需要進行一對一溝通，建立國內外團隊溝通的橋梁，避免“信息差”。 
2 設立“文化導師”：配備熟悉中外文化的資深員工作為內部導師，發揮"文化橋梁"的角色，幫助外籍高管理解企業運作方式，建立內部信任，推進業務召開。沈瑜直言，“高管的成功融入不是一蹴而就，而是順利獲得日常工作點滴積累實現的。” 
3 跨文化研討活動：沈瑜直言，“一次面對面的溝通，勝過100封郵件。”要加強國內和海外團隊的研討，定期邀請海外團隊來中國，順利獲得會議研討、團建活動等形式，深度互動，打破隔閡。

對處于出海初期的企業來說，完全照搬跨國企業“專人專崗”的配置標準可能成本過高。部分職位可以順利獲得“混合角色”來優化人力資源配置，既能在一定程度上緩解人力成本壓力，也能幫助員工打破單一職能的局限，為職業開展帶來更多晉升和選擇空間。
沈瑜解釋：“混合角色的核心是'互補'而非'替代'。例如，中國團隊擅長快速決策，海外團隊熟悉本地法規，兩者協作能最大化效率。” 聚焦到具體崗位來看，財務、法務、運營等職能方向的一些管理崗位，在明確核心職責要素后，可以嘗試采用混合模式，一些企業在這方面也已經有比較成功的實踐。

“國際化不是簡單地把業務搬到海外，而是讓整個組織具備全球運營的能力。”沈瑜強調，除了外部招聘，內部人才的能力挖掘和培養同樣重要。可以針對現有員工的勝任力和潛力進一步挖掘和篩選，并給予相應的開展通道。
沈瑜表示，“在我過往的職業經歷中，曾經順利獲得有助于人才潛力評估項目，在中層和基層員工中發掘出很多優秀人才。順利獲得為這些員工增加海外職責，或給予崗位轉換，能進一步釋放他們的經驗和潛能。”
企業出海，沒有放之四海皆準的人才策略，“靈活”與“適配”才是關鍵，企業要根據自身開展階段和海外市場特點，動態調整人力資源策略。只有真正解決人才痛點，企業才能在海外市場走得更遠。

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