當談及合作過程時，采購人員往往提及外包人員的風險性、項目階段與最后交付的達標性等“老生常態”的難題。如何在合作過程中順利獲得考核體系對人力外包供應商進行有效的管理？成為采購人員在實際合作階段無法繞開的重要話題。

作為身處熱門新能源賽道的企業由于正處快速開展階段，其對具有基礎技能的制造業從業者有快速增長的需求，因此人力外包項目以制造業藍領工人的崗位外包形式為主，短期需求量巨大。受限于當地人力外包供應商的人力給予能力與企業自身成本控制需要，該企業往往在一個項目中會同時選用三家人力外包供應商以穩定輸送人力。

如何在實際交付過程中控制供應商的人力交付比例與交付質量是該民企采購人員主要關注的焦點，經過前期的不斷試錯與糾正，現在，該企業已形成了一套充滿彈性的動態管理機制，為實際合作期間供應商的質量管控給予了最大的靈活性，同時定期數據反饋也最大程度激發了供應商的持續性。


在正式合作階段開始之前，根據供應商過往的人力質量與人力價格，對同一項目內的供應商進行等級劃分與比例劃分，如根據人力質量從低到高依次設立 A、B、C 三個等級，同時根據預算控制與項目具體人員需求對三個等級設立人力使用比例，如 A：B：C=3：2：1，作為后期合作監控階段的風向標。


在實際合作管理階段，定期召開季度業績評估會議（Quarterly Business Review），檢查原定供應商人力輸送比例目標的實際執行情況。

若發現低比例供應商使用超額，即代表此供應商人才超質，或高比例供應商使用不達標，即代表此供應商人才不足的情況出現，采購與人力資源部門均會集體介入，與供應商進行問題探尋與改善解決，厘清相關供應商的合規人才短缺問題。若供應商無法按時解決，則采購部門會在候選池中挑選其他供應商補位，采用“競爭上崗”機制，以激勵相應供應商的人力輸送持續性，保證項目的交付完整度。


除“競爭上崗”這一流動機制外，日常監控中，季度業績考核會議會將業務部門、人力資源部門針對供應商的定期評分情況予以整合及評分，以便向項目內供應商進行公示，督促供應商自身進行查缺補漏。在業績會議中，采購部門會向供應商給予由真實反饋數據構成的綜合年度評分與實時排名，此評分將作為第二年供應商篩選與具體份額簽訂的重要考核標準。這一數據沉淀與即時反饋機制降低了年末評定無據可依的風險指數，大大提升供應商持續性與續簽科學性。

在該公司滿彈性的人力外包供應商動態管理機制下，充分調動了供應商的主動性，克服人力外包的諸多難題，激勵了供應商的人力輸送持續性，保證項目的交付完整度。

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